共同開発が始まった後にプロジェクトが止まったら、完了した仕事、止まっている仕事、その仕事を始めるために必要な情報・判断を分けて確認します。追加の会議や催促だけでは、どこで何が詰まっているかが見えません。
スタートアップ側の開発は終わったのに、相手の現場確認が進まない。仕様の判断を待っているため、次の開発に入れない。契約と役割は合意済みでも、仕事の受け渡しが具体化していないと、こうした停滞が起こり得ます。
この記事は、商談や提案段階で話が進まないケースではなく、共同開発に着手した後の見直しを扱います。責任を先に決めつけず、再開するための条件を双方で整理しましょう。
目次
「進んでいない」を、止まった仕事の名前に変える
最初に確認するのは、全体の進捗率ではなく、次へ進めなくなった具体的な仕事です。「大企業の動きが遅い」という印象を、確認できる事実へ分けます。
例えば、会議室予約サービスの新機能を、スタートアップと大企業が共同で開発しているとします。編集部が作成した説明用モデルで、実際の顧客案件や支援結果ではありません。
画面の試作は完成しましたが、現場での操作確認が始まっていません。ここで「確認が遅い」とだけ伝えるより、誰が操作する予定か、利用できる環境があるか、何を確認するかを聞きます。
現場の参加者が未定なら、作業を速めるために必要なのは確認担当者の手配です。評価する内容が決まっていないなら、開発チームより、業務を判断できる人との合意が先になります。
開発作業と、入力・判断・受入の待ちを分ける
同じ「未完了」でも、原因によって次の対応が異なります。自社が作業を進められるのか、相手の準備が必要なのかを区分しましょう。
| 止まっている状態 | まず確認すること | 次に相談する相手 |
|---|---|---|
| 開発作業が終わらない | 想定との差、追加作業、技術的な未解決点 | 自社の開発担当と双方の事業担当 |
| 情報が届かない | 必要な情報、利用条件、提供する担当 | 情報を管理・提供する大企業の担当 |
| 仕様や優先順位が決まらない | 選択肢、判断への影響、決められる人 | 内容を判断する大企業の責任者 |
| 現場で確認できない | 試す人、環境、確認する項目、予定 | 受け入れる現場の担当者 |
| 追加対応の扱いが決まらない | 元の範囲との差、工数・費用・日程 | 双方の変更判断者と発注窓口 |
この表は診断の入口です。一つの案件で、情報待ちと仕様の判断待ちが同時に起きている場合もあります。
原因を分類するときは、相手の説明と、自社が確認できた事実を分けます。返信がないことだけから、優先度が低い、継続する意思がないと結論づける必要はありません。
一方、自社側に未提出の資料や不明確な回答が残っていないかも確認してください。相手の判断を待っていると考えていた仕事が、自社の説明待ちになっていることも考えられます。
IPAのアジャイル開発の公式案内では、役割が果たされず開発が停滞する場合に、権限を持つ責任者を交えた協議を行う仕組みが示されています。ソフトウェア開発のモデルですが、現場の担当者だけで決められない問題を分ける参考になります。情報システム・モデル取引・契約書（アジャイル開発版）
自社の契約にこの仕組みが組み込まれているとは限りません。実際に使える手続きは契約を確認し、以下では再開の相談に必要な情報を整理します。
止まった作業の「前に必要な仕事」を確認する
依存する作業とは、別の仕事が終わらないと始められない作業のことです。予定表で作業を並べるだけでなく、そのつながりを確認しましょう。
前述のモデルでは、現場の操作確認の前に、利用者の選定、テスト環境へのアクセス、評価する業務の合意が必要です。試作画面が完成しても、この準備が残っていれば確認は始まりません。
スタートアップ側で用意できる資料と、大企業側で手配することを分けると、再開条件が具体化します。作業ごとに、「必要な情報」「提供する人」「確認する日」を記録します。
| 止まった仕事 | その前に必要なこと | 再開条件の記入例 |
|---|---|---|
| 現場での操作確認 | 利用する現場と担当者の確保 | 現場窓口が参加者と実施日を確認する |
| 予約条件の追加開発 | 業務ルールの選択 | 大企業の判断者が選択肢と対象業務を確認する |
| 他のシステムとの接続 | 接続情報と利用条件の確認 | システム担当が必要情報と手順を共有する |
| 本番に向けた修正 | 操作確認の結果と優先順位 | 双方が今回対応する修正を合意する |
再開条件は「大企業から回答をもらう」より、どの担当者から何が届くかまで書きます。特定の窓口が他部門へ依頼しているだけなら、その部門との確認の場を設けられるか相談してください。
必要な情報が一部だけそろう場合は、その範囲で何を進められるかを開発担当者と確認します。全部を待つか、確認できる部分だけを先に進めるかは、後で作り直す負担も含めて判断します。
仮の条件で進めるなら、仮定した内容、まだ確認できていないこと、修正が必要になる条件を残します。未確認の前提を確定事項として開発すると、再開後に別の手戻りを生むおそれがあります。
見直し会議では、事実・影響・選択肢を一枚にする
会議に持ち込むのは、相手の対応への評価より、止まっている事実とその影響です。期限、費用、自社の担当者の予定へ、どのような影響があるかを示します。
例えば、「操作確認が未実施なので、修正内容を決められず、開発担当者の次の作業が未確定」と説明できます。メールを送った回数ではなく、決めるために必要な仕事を示しましょう。
見直しメモには、次を入れます。
- 合意済みの目的と、現在までに完了した仕事。
- 止まった仕事と、開始に必要な情報・判断。
- このまま待つ場合の、期間・工数・費用への影響。
- 再開する案、範囲を変える案、いったん保留する案。
- 各案を判断する人と、回答を確認する日。
相手にも事情があります。現場の業務変更や社内審査の追加など、当初の前提が変わっていないかを聞き、旧計画をそのまま守らせることだけを目的にしないでください。
再開のための追加対応を、無条件に引き受けない
プロジェクトを前に進めたい気持ちから、スタートアップが追加の作業を先に行うことがあります。必要な判断が未定なら、その作業が再開につながるかを確認します。
例えば、別の利用部門向けに新しい試作を求められた場合、それが元の検証を終えるために必要なのか、追加の対象を試す話なのかを聞きます。新しい対象なら、担当者や判断条件も変わる可能性があります。
追加作業を行う場合は、範囲、工数、費用、確認する相手を合意しましょう。責任や契約上の扱いに争いがある場合は、作業の再開判断と別に、法務担当者や弁護士へ相談します。
その場で対応できないときも、「まず止まっている条件を整理し、再開する範囲を決めたい」と伝えられます。追加の開発をすることだけが、関係を続ける方法ではありません。
再開後は、同じ受け渡しで止まらないかを確認する
再開したら、未完了の仕事を処理するだけでなく、受け渡しの確認方法を直します。次の資料を渡したとき、相手が使えるかを確認する日を置きましょう。
前述のモデルなら、試作を渡すたびに現場を探すのではなく、確認担当者と試行の予定を先に確保する方法があります。必要なデータが届かない場合は、その情報がそろう前に着手しない作業を明確にします。
次の見直しでは、「誰の対応が悪かったか」だけで終えず、再開条件と仕事の順番を書き換えてください。まだ提案段階で次の約束がない場合は、別コラムの大企業との商談が止まったときの確認を参照できます。